Środowisko pracy wspierające zrównoważony rozwój

Zazwyczaj pojęcia: strategia środowiska pracy oraz strategia zrównoważonego rozwoju, są w organizacjach traktowane rozłącznie. Nie tylko na poziomie pojęciowym, ale również w praktyce, gdzie najczęściej wdrażane są jako dwa niezależne projekty.

Nadal nieliczne, ale warte podkreślenia dobre praktyki biznesowe potwierdzają natomiast, że najlepsze rezultaty, mierzone jakością i szybkością osiągania wskaźników efektywności strategii zrównoważonego rozwoju, można osiągnąć poprzez integrację tych dwóch obszarów na wszystkich etapach — począwszy od określania ambicji rozwojowych, poprzez potwierdzenie strategii realizacji i na planowym wdrożeniu projektu kończąc.

Punktem wyjścia do zintegrowanego podejścia jest świadomość punktów wspólnych:

1. Strategii zrównoważonego rozwoju – nowego sposobu zarządzania biznesem: generowania zysku z jednoczesnym ograniczaniem negatywnego i wzmacnianiem pozytywnego wpływu na środowisko i społeczności.
2. Strategii środowiska pracy – adresującej szereg wyzwań rynkowych, min. jak być atrakcyjnym pracodawcą dla różnych generacji pracowników w kontekście przemian społeczno-kulturowych, jak budować spójną kulturę organizacji, wzmacniać zaangażowanie, efektywność i odporność biznesową w kontekście narastających niepewności i dynamiki zmian rynkowych — poprzez rozwiązania przestrzenne, technologiczne a przede wszystkim nowe metody organizacji pracy, współpracy i zarządzania.

Wnikliwa diagnoza jest niezbędna, aby precyzyjnie określić, na których aspektach strategii środowiska pracy należy się w organizacji skoncentrować, by wspierać przyjęty kierunek zrównoważonego rozwoju. Punkty wspólne obu koncepcji można jednak określić niezależnie, jako zbiór uniwersalny.

Przykłady kluczowych obszarów wspólnych dla obu koncepcji:

Kultura współodpowiedzialności za rezultaty strategii zrównoważonego rozwoju

Kultura organizacji stanowi integralną część zakresu oddziaływań społecznych w strategii zrównoważonego rozwoju, dotyczących pracowników jak też społeczności z otoczenia rynkowego. Działania te mieszczą się, z jednej strony w ramach szeroko pojętego compliance, w formie udokumentowanych wdrożeń: regulaminów wymaganych przez przepisy prawa pracy, polityk adresowanych pracownikom i kandydatom do pracy — antymobbingowych, rekrutacyjnych, szkoleniowych czy tych dotyczących różnorodności. Dotyczą one również kształtowania warunków zatrudnienia: benefitów pracowniczych bądź też kwestii związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy.

W dzisiejszych realiach rynkowych, w kontekście rosnących oczekiwań wobec biznesu, zarówno ze strony legislatorów, ale również społeczności, działania o charakterze „twardym”: compliance i przestrzeganie przepisów prawa — już jednak nie wystarczą. Niezbędne jest podejmowanie działań o charakterze „miękkim”, niekoniecznie sformalizowanych w postaci jakichkolwiek dokumentów. Z punktu widzenia potencjału osiągania oczekiwanych rezultatów strategii zrównoważonego rozwoju, zjawiskiem o znaczeniu fundamentalnym jest kultura: jakie postawy i zachowania są reprezentowane przez każdego z nas jako pracownika czy konsumenta wobec zmian środowiskowych i społecznych.

Sposób myślenia i postępowania kadry zarządzającej i pozostałych pracowników tworzy z kolei prawdziwą kulturę organizacji, która może, ale niestety nie musi, być spójna z kulturą deklarowaną na użytek tworzenia pozytywnego wizerunku biznesu dla świata zewnętrznego. W praktyce to właśnie normy kulturowe determinują na ile czujemy się współodpowiedzialni, czy i w jaki sposób reagujemy na sytuacje, które są nielegalne, nieprawidłowe czy nieetyczne. Budują środowisko pracy wzmacniające lub hamujące wdrożenie strategii zrównoważonego rozwoju.

Rozwiązania wspierające dobrostan fizyczny i psychiczny w miejscu pracy

Dbałość o dobrostan, budowanie równowagi pomiędzy pracą i zdrowiem, to obecnie kluczowy atrybut kultury organizacji środowiska pracy. Nie powinien być już dziś traktowany jako wybór, ale powszechnie obowiązująca norma — warunek niezbędny dla każdej firmy aspirującej do bycia atrakcyjnym pracodawcą.

Na dobrostan w środowisku pracy składają się dwa podstawie zbiory doświadczeń: komfortu fizycznego, obejmującego m.in. ergonomię, akustykę, światło, ruch czy dostęp do zdrowej żywności, oraz psychicznego, zależnego m.in. od jakości relacji, panującej atmosfery czy poczucia sprawczości.

Zrównoważony rozwój w kontekście dobrostanu pracowników można określić poprzez między innymi: wybór lokalizacji i budynku o odpowiedniej jakości, rozwiązania architektoniczne na powierzchni biura, zastosowane technologie oraz przyjęty model organizacji pracy i styl zarządzania.

Doświadczenia pracowników związane ze środowiskiem pracy, wraz z jego ewolucją w kierunku coraz większej elastyczności, nie ograniczają się już zatem tylko do samego biura. Obejmują również infrastrukturę transportową, zdrowie, bezpieczeństwo, dobrostan psychiczny, czy wsparcie życia rodzinnego.

Nowoczesne organizacje potrafią zbudować poczucie przynależności. Wdrażają polityki Różnorodności i włączania (DEI) jako zmianę na poziomie kulturowym — nie tylko zachowań, ale i przekonań. Wykorzystują potencjał różnorodności wiedzy, wieku, doświadczeń, pomysłów, odmiennych perspektyw widzenia i zrozumienia rzeczywistości w kulturze zaufania, bezpieczeństwa i szacunku dla odmienności.

Moment budowania nowej strategii środowiska pracy to doskonała okazja, aby wybrać i wdrożyć rozwiązania, które są brane pod uwagę w procesie certyfikacji WELL powierzchni biurowej. Nawet w sytuacji, kiedy decyzja o przystąpienia do certyfikacji ostatecznie nie zostanie w firmie podjęta, to i tak warto wspomniane rozwiązania wdrożyć, z co najmniej dwóch powodów:

1. rozwiązania premiowane w procesie certyfikacji WELL są tymi, które z założenia wpływają pozytywnie na dobrostan pracowników.
2. organizacja może czerpać znaczne korzyści z wdrożenia ww. rozwiązań, niezależnie od faktu posiadanie certyfikatu WELL.
   
   

Wybór obszarów, na których organizacja chciałaby się skupić z perspektywy celów strategicznych projektu, z listy 10 kluczowych kategorii WELL premiowanych w procesie certyfikacji, powinna mieć miejsce w początkowej fazie procesu strategii środowiska pracy.

Przykładowe kredyty (punktowane kategorie rozwiązań), na które najemca powierzchni biurowej ma bezpośredni wpływ:

• jakość powietrza (m.in. polityki zwalczania tytoniu, regularny monitoring jakości powietrza)
• komfort dostępu do wody pitnej (w odległości do 30 m od stanowiska pracy)
• dostęp do światła dziennego (m.in. edukacja dotycząca rytmu okołodobowego i związanej z tym efektywności pracy)
• komfort akustyczny (m.in. dobór materiałów odpowiedniej jakości, organizacja stref pracy cichej)
• komfort termiczny (zakres wpływu użytkowników przestrzeni na temperaturę)
• komunikacja/ruch (m.in. stymulowanie aktywności fizycznej poprzez „active design”, ergonomiczne stanowiska pracy, dostęp do biurek z regulowana wysokością w ilości min 25% całkowitej ilości stanowisk pracy)
• dla umysłu (m.in. zabezpieczenie przestrzeni do odpoczynku wewnątrz oraz w przestrzeni około budynkowej, biofilia)
• dla społeczności (m.in. organizacja świadczeń opieki zdrowotnej, procedury postępowania w sytuacjach awaryjnych)

Ponieważ, jak już wspominano, nowoczesne rozumienie środowiska pracy rozszerza jego granice poza tradycyjne wnętrza biurowe, obejmując m.in. lokalizację wraz z otoczeniem budynkowym, w tym infrastrukturę transportową (dostęp do komunikacji miejskiej, bliskość ścieżek rowerowych), warto w procesie zweryfikować również kredyty zależne od docelowego budynku.

Wybór budynku posiadającego certyfikat WELL może z jednej strony pozytywnie wpłynąć na potencjał uzyskania certyfikatu dla znajdującej się w nim powierzchni biurowej, ale co ważniejsze, zbudować pozytywne doświadczenia pracowników, dla których kwestie zrównoważonego rozwoju stają się coraz istotniejszym kryterium atrakcyjności pracodawcy.

Aby osiągnąć oczekiwane rezultaty strategii zrównoważonego rozwoju, wykorzystując potencjał strategii środowiska pracy, kluczowe jest zapewnienie integracji obu obszarów na wszystkich etapach: diagnozy, rekomendacji i wdrożenia rozwiązań w praktykę biznesową. Możliwe warianty podejść do organizacji zintegrowanego procesu są następujące:

1. cele i obszary zmian strategii środowiska pracy, budowanej w związku z koniecznością relokacji i/lub rearanżacji przestrzeni pracy, określane są z perspektywy istniejącej strategii zrównoważonego rozwoju.
2. budowa strategii środowiska pracy rozpoczyna się w kontekście braku strategii zrównoważonego rozwoju, co stwarza unikalną szansę na wypracowanie kompleksowego programu zmian w organizacji wspierających zrównoważony rozwój w aspekcie środowiskowym, społecznym i zarządczym, przy silnym wsparciu rozwiązań w kluczowym obszarze, jakim jest środowisko pracy.

W obu wymienionych wariantach konieczna jest integracja pracy ekspertów środowiska pracy i zrównoważonego rozwoju, w ścisłej współpracy z najwyższą kadrą zarządzającą, co daje gwarancję spójności podejmowanych inicjatyw z wizją i strategią rozwoju organizacji. Zintegrowane podejście to również skuteczna metoda zarządzania ryzkiem:

• społecznym – związanym z możliwym negatywnym wpływem organizacji na społeczność zewnętrzną i wewnętrzną organizacji,
• reputacyjnym – dotyczącym możliwego negatywnego wizerunku organizacji na rynku, skutkującym spadkiem atrakcyjności jako pracodawcy czy wymiernym efektem biznesowym w postaci spadku przychodów.