Dlaczego nie warto zmniejszać biura nawet w dobie kryzysu i pracy zdalnej?

W ostatnich latach, pod wpływem pandemii i rosnącego trendu pracy zdalnej, wiele firm rozważało redukcję przestrzeni biurowej. Jednakże, w świetle różnych najnowszych teorii motywacji np. motywacji 3.0 Daniela Pinka czy koncepcji zarządzania przez misje i pojęcia pracowników współzależnych (interdependent talent), istnieją przekonywujące argumenty przemawiające za utrzymaniem, a nawet rozbudową przestrzeni biurowej.

Motywacja 3.0 i praca zespołowa

Daniel H. Pink, autor książki „Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację” analizuje współczesne czynniki motywacji pracowników. Wskazuje na zmiany zachodzące w nowych pokoleniach, które mniej wagi przywiązują do tradycyjnych bodźców zewnętrznych takich jak pieniądze i nagrody, a więc do bardziej wewnętrznych, związanych z autonomią, mistrzostwem i poczuciem celu (motywacja 3.0). W biurowym środowisku, te trzy aspekty mogą być szczególnie ważne. Dr Nuria Chinchilla, profesor w IESE Business School na Uniwersytecie Navarro w Hiszpanii do istotnych motywatorów wewnętrznych dolicza też potrzebę użyteczności i pomocy innym (tzw. potrzeby transcendentne).

Czym są bodźce wewnętrzne?

Autonomia – to potrzeba samodzielności i kontroli, jaką pracownicy mają nad swoją pracą.

Mistrzostwo - to dążenie do doskonałości w określonej dziedzinie, to potrzeba poczucia, że jakość naszej pracy jest najlepsza możliwa. Ta potrzeba dotyczy nie tylko jednostki, ale całej firmy i innych ludzi i zespołów. Chcemy pracować w najlepszych miejscach z najlepszymi ludźmi.

Poczucie Celu - odnosi się do pragnienia bycia częścią czegoś większego i dokonywania pozytywnych zmian. Istotne jest rozumienie i identyfikowanie się z misją i wizją firmy.

Potrzeba pomocy innym – odnosi się nie tylko do działań charytatywnych. W kontekście pracy chcemy móc wspierać innych, pomagać sobie nawzajem i razem osiągać sukcesy.

Jak biura wspierają naszą motywację?

Projektowanie biur ewoluowało przez lata, od indywidualnych boksów, po otwarte przestrzenie. Do początku XXI wieku w firmach często funkcjonowało zarządzanie poprzez zadania wykonywane przez tzw. pracowników zależnych (dependent talents). W ten sposób wzmacniano zewnętrzne motywatory - za wykonanie zadanie należała się gratyfikacja. Nie wymagano od pracowników współpracy ani zagłębiania się w szerszy kontekst wykonywanych działań, istotne były indywidualne wyniki.  Przestrzeń biurowa miała wspierać efektywność wykonywanych prac. W związku z tym biura projektowano w formie boksów lub pokoi. Taka przestrzeń sprzyja wydajności, ponieważ minimalizuje zakłócenia i pozwala na skoncentrowanie się na konkretnych celach i zadaniach. Niestety, w środowisku, gdzie nagradza się indywidualne osiągnięcia, taka struktura może dodatkowo promować konkurencję, a nie współpracę.

Wraz z dostrzeżeniem potencjału współpracy ludzi oraz lepszym zrozumieniem wewnętrznych potrzeb pracowników, pojawiła się koncepcja zarządzania poprzez cele realizowane przez pracowników niezależnych („independent talents”). Pracownicy mogą sami decydować w jaki sposób wykonują swoją pracę. Liczy się efekt indywidualnie oceniany w rocznych podsumowaniach. Z tą koncepcją mamy do czynienia obecnie. Biura ewoluowały najpierw do tzw. „open space’ów”, przekształcając się następnie w tzw. „agile office” czy „hot deski”. Elastyczne środowisko pracy pozwala pracownikom na wybór, gdzie, kiedy i jak pracują, mogą dostosować środowisko do swoich potrzeb i stylu pracy. Firmy oferują również elastyczne godziny pracy i hybrydowe polityki pracy z domu i z biura. Takie podejście niezwykle wspiera potrzebę autonomii pracowników. Elastyczność pozwala na całkowitą swobodę, realizację indywidualnych potrzeb i preferencji. Takie podejście stało się wręcz koniecznością w czasie pandemii i normą w post-pandemicznej sytuacji. Pozwoliło to też na zmniejszenie powierzchni potrzebnego biura, a jednocześnie wyzwaniem stało się zachęcenie pracowników do jego odwiedzania.

Jednakże wydaje się, że podczas gdy idea „independent talent” świetnie zaspokaja potrzebę autonomii, niekoniecznie jest w stanie zaspokoić potrzeby związane z mistrzostwem, poczuciem celu i pomocy innym. Dzieje się tak dlatego, że elastyczna praca spowodowała rozproszenie zespołów i brak poczucia wspólnoty, przynależności do grupy. Przychodząc do biura, pracownik nie wie, gdzie dokładnie znajdzie tego dnia swoich pozostałych członków zespołu. Ogranicza to również szerszą komunikację, zrozumienie celu działania, wiedzy na temat dokonań kolegów i koleżanek, dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, codzienny mentoring. Zdaniem Daniela Pinka, poczucie mistrzostwa buduje się wtedy, gdy zadania przekraczają możliwości jednostki i tylko zespół, wzajemnie ufający w swoje możliwości, jest w stanie je zrealizować z powodzeniem.

Konsekwencją takiej sytuacji może być pewnego rodzaju kryzys managementu. Pojawia się myślenie i spekulacje o zasadności posiadania menedżera. Przecież mając cel, możemy go realizować swoimi metodami, po co nam więc menedżer? O takim podejściu wielu osób może m.in. świadczyć spora ilość publikacji w mediach społecznościowych, w których pojawiają się idee, takie jak np. „servant leadership”. Manager, jako lider, powinien wyznaczać cele ale też pomagać pracownikom w ich realizacji. W ogóle pojęcie lidera, pojawiające się również w polityce w kontekście lidera partii politycznych, wskazuje na możliwość jego wyboru i odwołania przez daną grupę. Podczas gdy w firmie zazwyczaj takiej możliwości odwoływania managera przez zespół raczej nie ma.

Zarządzanie przez misje i tzw. „interdependent talent”

Wydaje się, że realizacja celów przez niezależnych pracowników przyniosła ograniczenie wpływu firm na sposób ich realizacji, który obecnie okazuje się nie mniej wazny niż same cele. Nowa idea zarządzania przez misje, kładzie nacisk na wspólne wartości i cele, które łączą pracowników. Oparta jest na koncepcji współzależności (interdependent talent), gdzie pracownicy wzajemnie na siebie wpływają i uczą się od siebie. Ich sukces zależy od sukcesu całej grupy. W sytuacji, gdy talenty pracowników są od siebie zależne, obecność w biurze staje się nie tylko kwestią osobistej wydajności, ale także wspólnego rozwoju.

Interdependent talent, czyli członek zespołu, który rozumie, że może wnieść wyjątkowy punkt widzenia, swoją wiedzę i doświadczenie, o którym nikt inny w zespole, by nie pomyślał ani nie wziął go pod uwagę. Zespoły składające się z takich jednostek, mają misję i wiedzą, że działają z korzyścią dla większej idei. Nie skupiają się jedynie na krótkowzrocznym celu.

Zespoły, mające przekonanie o własnej współzależności, maksymalizują swoje mocne strony, zwiększają poziom kompetencji, wspierają się nawzajem i budują kulturę współodpowiedzialności. Współzależne zespoły pragną umożliwić każdemu członkowi wykorzystanie całego swojego potencjału. Jest to proces, który raz wdrożony, można wielokrotnie wykorzystywać jako plan do osiągnięcia niezwykłych wyników. Również w czasach kryzysowych.

W kontekście przestrzeni biurowej, wydaje się, że współzależność może się rozwijać tylko w takiej przestrzeni, która jest elastyczna, daje pracownikom autonomię, ale posiada miejsca przypisane nie dla jednostek, ale dla zespołów – czyli tzw. home-zones. Bynajmniej nie chodzi tutaj o przestrzeń, która wygląda jak nasz salon z kanapą, lecz chodzi o przestrzeń, gdzie wiemy, że siadają tam nasi współpracownicy. Przy każdej strefie wydzielonej dla zespołu projektuje się wtedy sale spotkań, strefy coworkingowe, ale też opcję skupienia i pracy indywidualnej.  

Jednakże, nie chodzi o tworzenie silosów i zamykania działów firmy w małych przestrzeniach. Celem jest posiadanie takiej przestrzeni, w której będą mogły tworzyć się zespoły ad hoc, zależnie od potrzeby, projektu czy danego klienta w ramach jednego lub kilku działów. Możliwość wspólnej pracy w jednym ograniczonym miejscu przez kilka tygodni wzmocniłaby poczucie misji i współodpowiedzialności.

Czy w pomniejszonym biurze będzie miejsce na mieszanie się i budowanie współzależnych zespołów? Czy wzmocnimy komunikację o kulturze i wartościach dzięki której chcemy realizować cele firmy?  Czy pracownicy będą przekazywać sobie niezbędną wiedzę, czerpać inspiracje z własnej różnorodności i innych doświadczeń? Czy krótkoterminowy zysk jakim będzie oszczędność na niższym czynszu, przyniesie firmie rozwój? W czasach niepewności i zmian, utrzymanie przestrzeni, która sprzyja współpracy, uczeniu się i wspólnemu dążeniu do celów, może być decydującym czynnikiem w realizowaniu spektakularnych sukcesów przez szczęśliwych pracowników.

Więcej wiedzy do planowania biur znajdziesz tutaj: 2023–2024 CBRE Global Workplace & Occupancy Insights

Napisz do naszego eksperta

Przejdź do formularza